February 19, 2021
De parte de La Tarcoteca Contrainfo
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Traducci贸n tarcoteca – 20a) Psychology 2: Question Everything 8.2.2021 por Rod Driver

鈥淓s dif铆cil lograr que un hombre entienda algo cuando su salario depende de que no lo entienda鈥. [I]

Esta es la segunda de dos publicaciones sobre psicolog铆a, lo ideal ser铆a leerla despu茅s de la primera, que se titula: “Las Creencias son cuesti贸n de Poder – Psicolog铆a y Micromanipulaci贸n I/II” [original: 20) Psychology: Pretending There Is Nothing Wrong“]. Esta publicaci贸n resume m谩s problemas psicol贸gicos clave que tienen graves consecuencias negativas para las sociedades modernas y analiza las implicaciones de c贸mo abordar estos problemas en el futuro. En particular, enfatiza la necesidad de cuestionarlo todo.

Poder

Recientes  investigaciones sobre los efectos del poder est谩n mostrando cu谩nto corrompe a las personas. En particular, cuando se enfrentan a situaciones de riesgo, es m谩s probable que las personas poderosas esperen resultados positivos. Son optimistas porque creen que tienen el poder de superar la adversidad. Las personas exitosas o poderosas tienden a enga帽arse a s铆 mismas al creer que son m谩s capaces de lo que realmente son. En otra investigaci贸n, se vio que los sujetos dispuestos a hacerse poderosos tend铆an a mentir m谩s para obtener una recompensa [2]. Al mismo tiempo, en realidad se vuelven m谩s hip贸critas, en el sentido de que desaprueban m谩s que otros hagan trampas. El poder parece hacer que las personas sean m谩s asertivas al tiempo que disminuye su empat铆a, la capacidad de contemplar algo desde el punto de vista de otra persona [3]. Tambi茅n parece hacer que las personas est茅n menos inclinadas a cuestionar los aprendizajes recibidos. Muchos de estos problemas parecen tener poco que ver con la falta de educaci贸n o inteligencia. En todo caso, lo contrario es cierto. Las personas inteligentes tienden a confiar m谩s en saber lo que est谩n haciendo. El poder no solo corrompe, sino que lo hace de formas extremadamente complejas [4].
El poder es mayormente ignorado por los principales medios de comunicaci贸n, pero es tan importante en las sociedades humanas que se discutir谩 en una publicaci贸n posterior con mucho m谩s detalle.
Existe una abundancia creciente de evidencia de que el dinero puede tener importantes efectos sociales adversos. Parece motivar nuestro inter茅s en nosotros mismos, pero al mismo tiempo nos vuelve ego铆stas [5], lo que sugiere que puede haber una compensaci贸n entre las motivaciones financieras y sociales [Altruistas]. Si optamos por valorar algo de forma econ贸mica, ya no lo valoramos de forma social [6].

Esto se se帽al贸 originalmente en relaci贸n con las donaciones de sangre. Los investigadores encontraron que los donantes pagados est谩n menos dispuestos a donar sangre y aumenta las posibilidades de que la sangre est茅 contaminada. En lugar de que el dinero simplemente proporcione una motivaci贸n adicional para que la gente haga algo, parece que el dinero podr铆a destruir otras motivaciones. Otra investigaci贸n ha confirmado lo observado. Es menos probable que las personas acepten desechos contaminantes si se les paga [7], y los padres que recogen a los ni帽os de la guarder铆a llegan tarde con m谩s frecuencia, no con menos, cuando se introducen sanciones econ贸micas.

La convenci贸n social existente, cuando la gente siente la obligaci贸n de hacer lo correcto, es reemplazado por un arreglo financiero, donde la gente no siente ninguna obligaci贸n social. Vivimos en sociedades en las que el apoyo mutuo y la cooperaci贸n son esenciales, pero el dinero parece erosionar estos acuerdos no escritos. Decidimos que no necesitamos ni tenemos que preocupamos por los dem谩s, ni por la sociedad en general. Las consecuencias sociales no deseadas del dinero y los incentivos financieros pueden ser mucho m谩s importantes de lo que creemos, lo que indica que debemos pensar con mucho cuidado sobre los incentivos financieros. Se ha argumentado que el dinero es el 煤ltimo desincentivo (despu茅s de obedecer 贸rdenes, conformarse y otras cuestiones comentadas en el post anterior) para no hacer lo correcto y apartar la mirada. A lo largo de los a帽os, muchos comentaristas han notado este principio:

鈥淭odo lo que el mal necesita para florecer es que las personas buenas no vean nada y se les pague por ello鈥 [8].
En particular, los periodistas tienen un incentivo financiero para “malinterpretar” los cr铆menes de su gobierno. Como vimos en publicaciones anteriores, los propietarios de peri贸dicos no quieren que sus periodistas sean demasiado cr铆ticos con el sistema existente.
Distancia y complejidad
鈥淣o vemos cosas que est谩n demasiado alejadas, que est谩n a demasiada distancia de nuestra propia experiencia, demasiado separadas de nuestras propias preocupaciones, demasiado complicadas … o demasiado lejanas en el tiempo鈥 [9].
Un factor que marc贸 una gran diferencia en los experimentos de obediencia anteriores (discutidos en la publicaci贸n anterior) fue la proximidad entre los sujetos y las personas que recibieron descargas el茅ctricas. En algunos experimentos, si los sujetos estaban en la misma habitaci贸n que la persona que recib铆a las descargas la cantidad de sujetos que daban descargas fuertes era baja, mientras que si la persona que recib铆a las descargas estaba en otra habitaci贸n todos los participantes eran obedientes y daban la m谩xima descarga. Un sujeto coment贸 “es gracioso c贸mo comienzas a olvidar que hay un chico ah铆 afuera” [10].

Al igual que muchas empresas y gobiernos se han dado cuenta, es m谩s f谩cil para los altos directivos o responsables pol铆ticos estar ciegos a las consecuencias de sus acciones cuando no ven los resultados. Los altos directivos operan efectivamente en una “burbuja de poder” que les sella de malas noticias y las opiniones hostiles. Muchos de los principales responsables de la toma de decisiones [estrat茅gicas] nunca tienen que lidiar con la toma de decisiones particulares diaria [operativas]. Solo hay que observar el panorama general. La combinaci贸n de poder y distancia de los hechos reales parece hacer que las personas poderosas est茅n m谩s seguras de que est谩n en lo correcto. Se embelesan en una sensaci贸n de dominio por aislamiento del resultado y de la evidencia de lo real que contradice sus decisiones.

En el Reino Unido tenemos lo que se conoce como la “burbuja de Westminster”, donde un grupo de pol铆ticos, asesores, bur贸cratas y periodistas en su mayor铆a ricos se rodean de personas igualmente ricas. No trabajan en bancos de alimentos ni en refugios para personas sin hogar, por lo que no tienen una verdadera comprensi贸n de las dificultades que enfrentan las personas m谩s pobres ni tienen ning煤n incentivo para interesarse.

Las sociedades modernas y, en particular, las empresas, son cada vez m谩s complejas. Las investigaciones sobre la crisis financiera de 2008 mostraron claramente que nadie en el sistema financiero ten铆a una imagen completa de los riesgos generales. Todos los c谩lculos de riesgo se limitaban a segmentos de actividad financiera [9]. Esto fue cierto tanto para Gran Breta帽a como para Estados Unidos. La evidencia sugiere que este nivel de complejidad es inmanejable. Los humanos no parecen capaces de afrontarlo.
Hay muchos otros problemas psicol贸gicos que los investigadores han observado que pueden ser relevantes para los entornos corporativos. Por ejemplo, la difusi贸n de la responsabilidad se da cuando nadie se responsabiliza de algo porque todos asumen que alg煤n otro es responsable. Cuanto m谩s compleja es una organizaci贸n, m谩s f谩cil es pasar la pelota y culpar a otros cuando surgen problemas.
驴Podemos hacer algo sobre estos problemas psicol贸gicos?
Las convenciones corporativas y pol铆ticas actuales ignoran los problemas psicol贸gicos que se han discutido en estos dos art铆culos. Los grupos gerentes clave est谩n rodeados de pensadores de ideolog铆as afines y, por lo tanto, desarrollan puntos de vista extremos. Tienen demasiada confianza, est谩n demasiado distantes de las consecuencias de sus decisiones y son ajenos a las cuestiones 茅ticas. Los empleados se esfuerzan tanto por ser obedientes y adaptarse a hace tambi茅n la vista gorda ante los problemas 茅ticos y asumen que, si algo est谩 muy mal, seguramente alguien m谩s debe estar trabajando en ello.
La ciencia de la psicolog铆a y su aplicaci贸n al mundo real est谩 todav铆a en su infancia. Hay algo de debate en revistas de negocios o administraci贸n, [12] pero tiende a ser superficial. Sin embargo, la conciencia de los problemas psicol贸gicos podr铆a utilizarse para ayudar a reestructurar las organizaciones en el futuro, de manera que funcionen mucho mejor para las personas y la sociedad. Si aceptamos que el poder y / o el dinero corrompen seriamente la toma de decisiones, entonces tenemos que eliminar los incentivos financieros de las decisiones y asegurarnos de que ning煤n individuo u organizaci贸n tenga demasiado poder. Si la complejidad hace que la vida sea inmanejable, podemos simplificar muchas cosas, incluida la estructura de las empresas. Si la distancia afecta nuestro juicio, entonces tenemos que asegurarnos de que los gerentes est茅n m谩s cerca de las consecuencias, lo que podr铆a requerir dividir las empresas m谩s grandes.

Desafortunadamente, en este momento, los abogados y asesores financieros de las grandes empresas hacen activamente lo contrario, tratando de hacerlas m谩s grandes, m谩s complejas, menos transparentes y menos responsables, y por lo tanto m谩s arriesgadas, m谩s inmanejables y con cada vez m谩s poder en menos manos.

Minimizar la obediencia, la conformidad y el pensamiento de grupo

Superar los temas tratados en el post anterior, como la obediencia, el conformismo, el pensamiento de grupo, el sesgo de negaci贸n o confirmaci贸n es probablemente m谩s dif铆cil, ya que son rasgos psicol贸gicos que han evolucionado a lo largo de muchas generaciones para permitirnos hacer la vida m谩s llevadera. Sin embargo, podr铆a ser posible amortiguar sus efectos cambiando la forma en que se ense帽a a los ni帽os y cambiando la forma en que funcionan los lugares de trabajo.
Durante algunos de los experimentos discutidos en la publicaci贸n anterior, los investigadores encontraron que los peque帽os cambios en las configuraciones experimentales a menudo conduc铆an a resultados muy diferentes. Durante la investigaci贸n sobre pensamiento de grupo, solo se necesit贸 una opini贸n disidente para dar a otras personas la confianza para expresar sus dudas sobre un curso de acci贸n en particular. De manera similar, en los experimentos de obediencia, si los participantes ve铆an c贸mo otras personas daban descargas el茅ctricas, la obediencia era mucho mayor. Sin embargo, la obediencia declinaba considerablemente si hab铆a una sola persona que se negaba a dar calambres. Si fomentamos el pensamiento independiente, las opiniones alternativas y las voces disidentes desde una edad temprana y a lo largo de la vida de las personas, entonces podr铆a marcar una diferencia en el funcionamiento de las organizaciones.
Imprescindible Sortear la propaganda de los Poderosos: dejar de leer los peri贸dicos convencionales
Estos defectos psicol贸gicos tienen sus peores efectos cuando personas poderosas est谩n principalmente tratando de manipularnos, utilizando propaganda para justificar guerras, delitos corporativos o pol铆ticas econ贸micas que enriquecen a los ricos. Las personas con poder no quieren que estas cosas cambien. Les gusta la obediencia y la conformidad. Les gusta dominar a una poblaci贸n que niega los cr铆menes de guerra y la naturaleza criminal del sistema corporativo.
Para lograr un cambio serio, es necesario minimizar la capacidad de quienes tienen el poder para manipularnos en primer lugar. Por esta raz贸n, la mayor铆a de las personas tendr谩n que cambiar completamente la forma en que obtienen e interpretan la informaci贸n, para evitar fuentes que est茅n sesgadas hacia los poderosos. Como vimos en publicaciones anteriores, la mayor parte de la informaci贸n en los principales peri贸dicos son comunicados de prensa gubernamentales y corporativos, por lo que si eso es todo lo que se lee nunca se entender谩 el mundo.
Cuestionar todo
Las personas deben aprender a cuestionar m谩s toda la informaci贸n, cualquiera que sea la fuente, y sus jefes, sus lugares de trabajo y las ideas en general. Sobre todo, debemos animar a las personas a que sigan haciendo preguntas y ayudar a las personas a resolver las preguntas correctas. Esto requerir谩 ense帽ar a las personas estas habilidades cuando sean j贸venes, de modo que la respuesta predeterminada sea cuestionar todo, en lugar de creer en la propaganda.
Tambi茅n es importante alentar a las personas a tener valores, pensar en lo que creen y alentar a las personas a defender sus creencias. Cuando vemos delitos o comportamientos poco 茅ticos a nuestro alrededor, tenemos que estar preparados para hablar.

En muchas de estas publicaciones no hablo de soluciones porque son muy obvias: simplemente debemos dejar de hacer cosas como cr铆menes de guerra. Pero ser谩 m谩s f谩cil hacer los cambios necesarios si tenemos en cuenta la psicolog铆a humana. Si no lo hacemos, estaremos atrapados con una poblaci贸n que no cuestiona las mentiras m谩s obvias, permitiendo los cr铆menes de guerra y los cr铆menes corporativos. Continuar谩 el conformismo, el pensamiento de grupo y la obediencia. Habr谩 pocos denunciantes y pol铆ticas deficientes. Sabremos que estamos progresando cuando nuestras sociedades celebren a los objetores de conciencia m谩s que a los soldados, y cuando celebremos a los denunciantes en lugar de castigarlos.

Conclusiones Principales

El dinero y el poder distorsionan nuestra forma de pensar
Los humanos no pueden hacer frente a la complejidad de los sistemas modernos.
Superar estos rasgos psicol贸gicos es dif铆cil, pero deber铆a ser posible reducir sus efectos. Esto requerir谩 de cada una de nosotras:
-Cambiar las estructuras corporativas para reducir la complejidad
-Reducir la influencia del poder y el dinero en la toma de decisiones.
-Evitar la informaci贸n de las fuentes de poder que intentan manipularnos.
-Ense帽ar a las ni帽as a ser m谩s indagadores
LECTURAS RECOMENDADAS

Margaret Heffernan, Willful Blindness: “Why we ignore the obvious at our peril”

[3] Deborah H. Gruenfeld, 鈥楽tatus, Ideology and Integrative Complexity on the Supreme Court: Rethinking the Politics of Political Decision-Making鈥, Journal of Personality and Social Psychology, 1995, 68(1) pp.5鈥20
[4] S. Goodwin, et al, 鈥橮ower can bias impression processes: Stereotyping Subordinates by Default and by Design鈥, Group Processes and Intergroup Relations, 2000, 3(3), 227鈥256
[5] K.D.Vohs et al, 鈥楾he Psychological Consequences of Money鈥, Science, 2006, 314(5802), pp.1154鈥1156
[6] Michael J. Sandel, What Money Can鈥檛 Buy: The Moral Limits of Markets. Richard Titmuss, The Gift Relationship
[7] B.S. Frey and F. Oberholzer-Ghee, 鈥楾he Cost of Price Incentives: An Empirical Analysis of Motivation Crowding-Out鈥, American Economic Review, 1997, 87(4) pp. 756鈥755.U.
Gneezy and A. Rustichini, 鈥楢 Fine is a Price, Journal of Legal Studies, 2000, 29(1) pp.1鈥17
[8] Margaret Heffernan, Wilful Blindness: Why we ignore the obvious at our peril, 2011, p.257, paraphrasing the philosopher Edmund Burke
[9] Margaret Heffernan, Wilful Blindness: Why we ignore the obvious at our peril, 2011, p.238
[10] S. Milgram, Obedience to Authority, 1974



Fuente: Tarcoteca.blogspot.com