May 3, 2021
De parte de Lobo Suelto
260 puntos de vista


El descanso dominical que no pudo ser y una huelga para siempre

El jueves 23 de junio de 2016 se produce un suceso bisagra en la historia mercantil de la ciudad y un hito tambi茅n, seguramente, a escala nacional: los y las laburantes de las cinco sucursales de Carrefour Rosario, de manera espont谩nea y simult谩nea, con mayor铆a abrumadora, salvo escasas excepciones, deciden parar por tiempo indeterminado. Un hecho in茅dito en un sector dif铆cil de organizar, por su heterogeneidad y dispersi贸n.

Cuando faltaba una semana para su entrada en vigencia, y agotadas todas las instancias judiciales de las empresas habiendo sido rechazadas las medidas cautelares presentadas por los supermercados Libertad y Coto, la 鈥淟ey de Descanso Dominical鈥 parece encaminarse inexorablemente hacia su implementaci贸n. Pero, como ya hemos mencionado precedentemente, estas empresas de comercializaci贸n no est谩n dispuestas a rendirse tan f谩cilmente.

Coto lidera el boicot a la ley: moviliza empleados (al Concejo Deliberante de la ciudad, a la Legislatura provincial en la ciudad de Santa Fe, al Ministerio de Trabajo), paga solicitadas en los diarios, contrata fuerzas de choque para los momentos m谩s 谩lgidos. Es tambi茅n el que determina los pasos a seguir, el que dicta las 贸rdenes, aunque cueste creerlo as铆, en t茅rminos tan absolutos, a las empresas competidoras, devenidas todas en socias coyunturales. Y la orden, en este caso, no admite objeciones, es bien clara y concluyente: 鈥淗ay que echar gente鈥.

Carrefour, apremiada por el tiempo, de manera improvisada comete un error garrafal. Toma una decisi贸n que es de una torpeza pol铆tica inaudita para estas megaempresas que, se supone, a priori debieran ser m谩s expertas en el manejo de conflictos laborales: de la n贸mina de trabajadores de Rosario, elige 55 nombres al azar para enviar los telegramas de despidos, sin considerar cuestiones b谩sicas como antig眉edad y legajo.

Dos ejemplos elocuentes: despiden al catalogado como mejor cajero de Argentina, esto es, el que recaudaba m谩s fondos, en una campa帽a de donaci贸n de vueltos, destinados a la Fundaci贸n Scholas Ocurrentes, iniciativa del Papa Francisco; y al 煤nico trabajador de Carrefour Rosario que fue a manifestarse al Concejo Deliberante de la ciudad en contra de la Ley de Descanso Dominical.

Y llega el d铆a, jueves 23 de junio. A las 5 am, cuando empiezan a arribar los primeros trabajadores del turno ma帽ana de las cinco sucursales, se encuentran con la desagradable sorpresa de que muchos de ellos tienen prohibido el ingreso. Por supuesto, se enteran all铆 mismo, y es algo que nadie esperaba; los telegramas de despido a煤n no hab铆an llegado a los respectivos domicilios. La conmoci贸n es progresiva, aumenta a medida que pasan los minutos; nadie sabe muy bien qu茅 hacer.

Los despedidos se juntan, primero en las puertas de entrada de los diferentes locales, y nadie se retira. Llegan los compa帽eros que ingresan a las 6 am, se encuentran con un panorama sombr铆o y desconcertante. Para ese entonces, llamadas y mensajes mediante, en las diferentes sucursales ya est谩n todos al tanto de que la situaci贸n es general. Con el arribo de los delegados, se decide entrar y concentrar en los comedores a la espera de respuestas por parte de las autoridades de la empresa. Se encuentran as铆, juntos y en la misma situaci贸n, los viejos y los m谩s nuevos, los de legajo intachable y los problem谩ticos, los rebeldes y los 鈥減atronales鈥.

Los trabajadores que tuvieron la suerte de poder ingresar, no s贸lo por solidaridad, sino tambi茅n al percibir el perfil heterog茅neo de los compa帽eros despedidos y entender que fue una decisi贸n al azar, y que como tal le podr铆a haber tocado a cualquiera, se dirigen tambi茅n a los comedores. Una torpeza empresarial posibilita la uni贸n que tantas veces pregonamos y que dif铆cilmente podemos lograr. La comunicaci贸n permanente permite coordinar acciones conjuntas, y as铆 las decisiones se replican al instante en cada una de las sucursales. Cinco sucursales. Cinco comedores. Cinco asambleas espont谩neas.

Por supuesto que lo inesperado e injusto, indiscriminado y torpe de la situaci贸n sembr贸 el terreno propicio para una reacci贸n espont谩nea, y la espontaneidad es vital para cualquier acci贸n de lucha que se emprenda, por el efecto sorpresa, porque encuentra al oponente desprevenido, anulando su capacidad de respuesta inmediata.

La direcci贸n de Carrefour no esperaba una postura en bloque tan significativa, por la simple raz贸n de que un hecho similar jam谩s hab铆a ocurrido, por las caracter铆sticas y din谩micas propias del sector mercantil, que ya hemos analizado. Pero para que una acci贸n espont谩nea, que surge indefectiblemente desde las bases, de cualquier fuerza m铆nimamente organizada, tenga efecto y pueda sostenerse en el tiempo con expectativas de victoria es condici贸n necesaria la preexistencia de un 鈥渆lemento de direcci贸n consciente鈥. 驴Qu茅 queremos decir con esto? Que en Coto tambi茅n hubo despidos ese mismo d铆a 鈥攑orque la extorsi贸n empresarial fue coordinada鈥, pero fue imposible pensar una reacci贸n similar a la implementada en Carrefour, en aquel entonces y a煤n hoy en la actualidad, por como opera el poder patronal en esa cadena. Y si la hubiese habido, habr铆a sido r谩pidamente sofocada, anulada, por ausencia del esencial elemento de direcci贸n consciente que la sustente, que la banque. 驴Cu谩l es ese 鈥渆lemento de direcci贸n consciente鈥? En este caso, en este sector en particular y en este momento hist贸rico, un cuerpo de delegados unido, que trabaje de manera mancomunada, coordinada.

En Carrefour se acerca la hora de la apertura y, l贸gicamente, las tiendas no est谩n listas para recibir clientes. Son las 8.30 am y todo el personal del turno ma帽ana de las cinco sucursales se encuentra reunido en los comedores en situaci贸n de asamblea permanente. Los directores, gerentes y dem谩s escalafones jer谩rquicos, desesperados ante esta situaci贸n ins贸lita y en comunicaci贸n permanente con la alta gerencia de Buenos Aires, comienzan a presionar. Las t铆picas amenazas de descuento del d铆a laboral y del extra por presentismo calan hondo en los compa帽eros m谩s endebles, pero se logra contenerlos. La decisi贸n es inalterable: no se trabaja hasta que no sean reincorporados todos los compa帽eros despedidos.

Hacia el mediod铆a trasciende que el Ministerio de Trabajo dictar谩 la conciliaci贸n obligatoria al d铆a siguiente, viernes 24 de junio, a las 12. Los delegados que ofician de interlocutores, en comunicaci贸n constante con el sindicato, discuten los pasos a seguir: si es conveniente levantar el paro o continuar con la medida de fuerza hasta el final. Desde el sindicato sugieren levantar. Esta sugerencia, vale aclarar, no responde, como muchas veces se suele pensar, a un acto de mala fe o un trato 鈥減or detr谩s鈥, secreto. Al menos, los compa帽eros no lo sienten as铆. La sugerencia responde, m谩s bien, a una maniobra de guerra, respetable y entendible dadas las circunstancias: entrar, pegar, salir. Se entr贸 por sorpresa, se peg贸 fuerte, la patronal sinti贸 el cimbronazo, hay que salir; a veces puede resultar contraproducente tensar demasiado la cuerda, porque existe el riesgo de que se corte. Pero este es momento de arriesgar, de fortalecer la organizaci贸n y consolidar esa uni贸n inesperada y repentina. Es momento de respetar la decisi贸n de las bases: el paro no se levanta hasta que no sean reincorporados todos los compa帽eros despedidos.

Las t铆picas amenazas de descuento del d铆a laboral y del extra por presentismo calan hondo en los compa帽eros m谩s endebles, pero se logra contenerlos. La decisi贸n es inalterable: no se trabaja hasta que no sean reincorporados todos los compa帽eros despedidos.

Naturalmente, la acci贸n intimidatoria por parte de la patronal se direccion贸, de manera individual, a compa帽eros con determinado perfil, que la empresa, por supuesto, conoce muy bien. Sin embargo, no hubo deserciones.

Si se levantaba el paro, como suger铆a el sindicato, no se respetaba la voluntad de los compa帽eros, y quedaba como un pacto tripartito entre Estado, empresa y sindicato, que los exclu铆a arbitrariamente. Por lo tanto, se hubiese perdido lo genuino y transformador de un movimiento espont谩neo con direcci贸n consciente. Un grave error que quiz谩s le hubiese permitido a la empresa remediar su torpeza inicial, ganar terreno y recuperar la iniciativa.

Pero esta vez fue una victoria. (Recordemos la historia del frustrado primer intento de elecci贸n genuina de delegados en Micropack). Tal como se esperaba desde que trascendi贸 la noticia de la conciliaci贸n obligatoria, el viernes 24 de junio al mediod铆a fueron reincorporados a planta permanente todos los compa帽eros despedidos. A partir de ese momento, se restablecieron todas las actividades de rutina, que permiten el normal funcionamiento de los supermercados, que abrieron sus puertas al instante. Claro que un d铆a de paro total no se recompone de un momento a otro; reci茅n cerca de las 18 lograron estar plenamente operativos. En conclusi贸n, fueron casi 36 horas.

驴C贸mo se logr贸 ese nivel de organizaci贸n indispensable para llevar adelante, de manera victoriosa, una empresa tan arriesgada? En primer t茅rmino hay que decir que el cuerpo de delegados de Carrefour Rosario funciona como tal desde 2011, aproximadamente. Si bien mucho tiempo antes, all谩 por 2005 y 2006, se concretaron las primeras instancias de encuentro y organizaci贸n, que incluyeron dos reuniones en el sindicato y un escrache en la puerta de la sucursal 32, con motivo de un reclamo salarial 鈥攄el que participaron los delegados de las cuatro sucursales por entonces existentes, el sindicato y el primer pu帽ado de compa帽eros que tomaron parte de una acci贸n directa, sobreponi茅ndose al temor de la exposici贸n鈥, lo cierto es que no era lo habitual, faltaba la sistematicidad y disciplina del funcionamiento org谩nico de un cuerpo. Funcionar como cuerpo, entonces, implica comunicaci贸n permanente (a trav茅s de grupo de WhatsApp), reuniones semanales (generalmente en el sindicato), recorridas habituales por cada una de las cinco sucursales de la ciudad (hoy todos los delegados son conocidos en todas las sucursales). Pero, fundamentalmente, encarar las cuestiones transversales de manera colectiva frente a la patronal; es decir, todas las negociaciones, conflictos e inquietudes comunes a las cinco sucursales.

La experiencia de 2004 鈥攎ucho antes de la conformaci贸n del cuerpo de delegados鈥 de los delegados de Carrefour 18 para que se tratase de manera igualitaria a los compa帽eros tercerizados en agencias de trabajo y recibiesen el bols贸n correspondiente de fin de a帽o es el claro ejemplo de un conflicto transversal abordado de manera individual. Independientemente de que su conquista haya desbordado esa sucursal y derramado sus frutos en las restantes, nos permite reflexionar acerca de la potencia de entablar una negociaci贸n de esa magnitud con la patronal, de manera colectiva. Claro que tambi茅n existen problemas, inquietudes y malestares propios de cada sucursal, que ser谩n canalizados hacia la gerencia para su abordaje y soluci贸n, a trav茅s de los delegados correspondientes.

A帽o 2020. Inicio de la pandemia por coronavirus. Sucursal 32, calle Pellegrini. La empresa, desoyendo las recomendaciones sanitarias de distanciamiento, permite el ingreso ilimitado de clientes. El sal贸n es un hormiguero. Los elementos de protecci贸n personal (barbijos, m谩scaras, alcohol en gel y, en el caso de la l铆nea de cajas, el acr铆lico divisorio) no se implementan a煤n. Las cajeras (la primera l铆nea de los supermercados, las m谩s expuestas) est谩n cansadas y angustiadas, con miedo e incertidumbre. As铆 no se puede continuar. Se activa, entonces, en ese sector, cerca de las 11 de la ma帽ana, una asamblea espont谩nea y deciden parar una hora: los cajeros dejan de cobrar, los repositores suspenden su tarea, en panader铆a y fiambrer铆a se para la producci贸n.

Los clientes se molestan, hay algunos gritos, algunos insultos. Unos contin煤an con sus compras haciendo pasar el tiempo, otros, visiblemente disgustados, abandonan sus changos llenos y se retiran.

La gerencia est谩 que trina. Amenazan a los delegados con el inicio de acciones legales contra ellos, amenaza que por supuesto no prospera. Pasado el tiempo de paro acordado y con el sal贸n notoriamente m谩s descongestionado, se restablecen las actividades.

A帽o 2020. Inicio de la pandemia por coronavirus. Sucursal 32, calle Pellegrini. La empresa, desoyendo las recomendaciones sanitarias de distanciamiento, permite el ingreso ilimitado de clientes.

驴C贸mo evitar que vuelva a repetirse una situaci贸n similar? Los trabajadores idean un sistema de control: cada cliente que ingresa a la sucursal recibe un peque帽o pl谩stico con un n煤mero que debe devolver cuando se retira. As铆, en un flujo continuo, el trabajador de seguridad apostado en la puerta de ingreso entrega y recibe n煤meros permanentemente. Si se queda sin n煤meros, quiere decir que la capacidad permitida est谩 colmada y se procede a cerrar las puertas.

Una sucursal en particular, un conflicto particular. Una asamblea espont谩nea y una acci贸n concreta. Una propuesta de soluci贸n ideada por los propios trabajadores y aceptada e implementada por la empresa.

Viajemos a煤n m谩s atr谩s en el tiempo. Indaguemos en profundidad en la historia para tratar de encontrar algunas pistas que nos permitan esbozar una teor铆a sobre el nacimiento de la organizaci贸n de los laburantes de Carrefour, su etapa embrionaria, que tuvo su momento c煤lmine aquel jueves 23 de junio de 2016.

Desde que la cadena abri贸 las puertas de su primera sucursal en la ciudad, all谩 por 1996 y hasta bien entrado el siglo XXI, el funcionamiento interno siempre fue de una disciplina carcelaria. Los jefes, formados (o formateados) en Buenos Aires, son guardiac谩rceles, de esos que tantas veces hemos visto en las pel铆culas de Hollywood, que van y vienen vigilando y controlando todo, especialmente que no haya compa帽eros hablando, e incluso aquellos que comparten pasillo deben realizar su tarea en el m谩s espectral silencio. En esas condiciones, imaginemos la dificultad de ensayar las primeras formas de organizaci贸n. Sin embargo, a veces a escondidas, a veces fuera del 谩mbito laboral, los trabajadores, siempre incentivados y motorizados por los delegados, comienzan a juntarse, a hablar, a plantear sus necesidades, a manifestar sus malestares y disgustos. As铆 surgen siempre peque帽os grupos combativos, en sectores determinados, cuyo entusiasmo desbordante puede ser imprudente si no se lo contiene y direcciona. Tal es el caso del sector del COP (elaboraci贸n de productos de panader铆a y fraccionado de fiambres) de la sucursal 18.

El conflicto salarial de 2005 implic贸 el descontento de muchos trabajadores por una maniobra artera por parte de la empresa de absorber los premios dentro del b谩sico y, de esta forma, evadir el incremento del salario acordado por la Federaci贸n en Buenos Aires. Si bien ese malestar general fue mitigado con la entrega mensual de Tickets Canasta, se sab铆a que constitu铆a un paliativo temporal. Pronto los 谩nimos volver铆an a alborotarse.

En marzo de 2006, un grupo de compa帽eros del COP les hizo saber a los delegados su hartazgo con los magros salarios y que, si era necesario, iban a parar. Los delegados intentaron apaciguar las aguas, ya que un paro aislado de un sector espec铆fico con un plantel de 30 trabajadores sobre un total de 300 de la sucursal, era un suicidio, y pactaron una reuni贸n fuera del establecimiento.

En la reuni贸n, el grupo enardecido insist铆a en la necesidad de parar, pero lo cierto era que no estaban dadas las condiciones para sostener una medida semejante. Entonces, convencidos de la peligrosidad de la idea, pactaron una nueva reuni贸n, pero esta vez dentro del establecimiento, en el mismo sector del COP, con la direcci贸n de la sucursal y abierta a todos los compa帽eros de los sectores que quisieran participar.

Los gerentes, convencidos de que ser铆a otra reuni贸n con los mismos agitadores de siempre y que el rechazo a sus demandas iba a ser un tr谩mite m谩s, se sorprendieron al encontrarse en el lugar con 60 compa帽eros, una cifra significativamente mayor a la que sol铆a participar de ese tipo de instancias colectivas. Ante esta situaci贸n y en clara actitud de repliegue, aceptaron el petitorio y se fij贸 un plazo de diez d铆as para una respuesta concreta por parte de la empresa.

Transcurrido ese lapso, la respuesta no fue la que esperaban los trabajadores: 鈥渜ue hay que esperar las paritarias鈥, 鈥渘o podemos pasar por arriba de lo que se decide en Buenos Aires鈥, y bla, bla, bla. Ahora s铆 estaban dadas las condiciones para concretar una medida, ansiada desde hac铆a mucho por los delegados: una asamblea general de los trabajadores dentro del establecimiento, sin presencia patronal.

D铆a y hora: jueves 13 de abril de 2006, a las 13.

Compartimos, para mayor fidelidad del relato, un texto del 鈥淒iario del Delegado Gremial鈥 referido al tema:

Finalmente la asamblea o reuni贸n en el lugar de trabajo se realiz贸 el pasado jueves 13 en v铆speras de Pascuas. Desde la ma帽ana temprano agitamos por lo bajo (a la una en el comedor), porque el horario lo hab铆amos manejado con discreci贸n para no servirle el apriete a la patronal; es m谩s, el Sindicato, tal cual lo hab铆amos programado, mand贸 unos d铆as antes una circular avisando que ese d铆a se har铆a una reuni贸n y recorrida por el local con el objeto de informar sobre la campa帽a de aumento salarial, en la que fijaba el d铆a pero no la hora, y los trabajadores murmur谩bamos falsas acciones para que no detecten la verdadera y perder el factor sorpresa. A la una, cuando llegaron los dem谩s compa帽eros del Sindicato, ante la rabia del personal jer谩rquico, recorrimos el sal贸n y nos dirigimos junto con grupos de trabajadores de las distintas secciones hacia el comedor. A estos se sumaron compa帽eros de otros turnos y, excepto algunas cajeras, est谩bamos todos.

Ah铆 discutimos, decidimos y hasta cantamos consignas durante casi una hora y media. Reafirmamos con un petitorio lo que ven铆amos pidiendo y fijamos un plazo hasta la asamblea que se realizar谩 en cinco d铆as, el viernes 21. Tambi茅n se discuti贸 sobre la campa帽a en el resto del gremio, sobre movimientos similares que se estaban produciendo en la Terminal o Jumbo, y votamos intensificar la lucha por el descanso dominical.

Independientemente de c贸mo hayan resultado las cosas 鈥攑or esos mismos d铆as, el gobierno, los empresarios y la Federaci贸n de Empleados de Comercio pactaron un techo salarial de 19%, escalonado en tres veces, por lo cual el escenario cambi贸 por completo鈥, lo cierto es que ese fue un momento de ruptura, de quiebre, un cambio en el paradigma neoliberal individualista que dice 鈥渃uida lo tuyo que nadie te lo va a cuidar por vos鈥. Un momento de camarader铆a.

Nosotros buscamos una g茅nesis de organizaci贸n y ah铆 tenemos, sin dudas, un primer gran momento. Pero 驴es suficiente? Continuemos un poco m谩s.

Tiempo despu茅s, en 2011, el sector del COP de la sucursal 18 es desmantelado y sus trabajadores son reubicados en las diferentes sucursales de Rosario. 驴Esta medida respond铆a s贸lo a una estrategia comercial o hubo, adem谩s, un prop贸sito encubierto de desarticulaci贸n de un sector conflictivo (donde se inici贸 todo)? 驴Apag贸 el incendio o, por el contrario, propag贸 el fuego? Diseminar trabajadores forjados al calor de la lucha y con una asamblea general en el propio espacio de trabajo sobre sus espaldas 鈥攃on todo lo que ello implica鈥 quiz谩s no haya sido la decisi贸n m谩s inteligente por parte de la empresa.

En cuanto al proceso global de organizaci贸n de los trabajadores, indudablemente este suceso ha significado un aporte invaluable a su gestaci贸n, desarrollo y consolidaci贸n.

Sin desmerecer, por supuesto, los procesos de organizaci贸n interna que se fueron dando en simult谩neo en cada una de las sucursales, que sin dudas son valios铆simos y ameritan su propio libro 鈥攍os viejos trabajadores de la sucursal 268 de calle Pueyrred贸n, por ejemplo, que vivieron el traspaso y la transici贸n de Norte a Carrefour, seguramente tienen mucho para aportar鈥, quiz谩s hayamos encontrado, en ese foco insurrecto, la explosi贸n primitiva, el Big Bang que dio origen a esta experiencia de organizaci贸n colectiva pionera en el pa铆s.

La cronolog铆a y el desenlace

El proyecto de ley de Descanso Dominical, elaborado y elevado a la legislatura provincial por el Sindicato de Empleados de Comercio de Rosario, fue aprobado en ambas C谩maras con algunas modificaciones; una especialmente relevante, otorgaba a las comunas y municipios de la provincia la potestad de decidir su aplicaci贸n o no, es decir que los Concejos Municipales y Comunas deb铆an, antes, aprobar un Proyecto de Adhesi贸n a la Ley. En Rosario, este proyecto de Adhesi贸n fue aprobado por amplia mayor铆a. La Ley se aplic贸 entonces, desde julio de 2016 hasta diciembre de 2017, casi un a帽o y medio, con algunos domingos de apertura (cautelares mediante) y otros de cierre, con transgresiones a la ley y multas, hasta que la Corte Suprema de Justicia de la Provincia de Santa Fe decret贸 definitivamente su inconstitucionalidad con el argumento de que 芦la regulaci贸n del r茅gimen laboral durante feriados nacionales, la regulaci贸n de la jornada de trabajo y el descanso semanal constituyen materias expresamente delegadas al Congreso de la Naci贸n禄.

La Ley se aplic贸 entonces, desde julio de 2016 hasta diciembre de 2017, casi un a帽o y medio, con algunos domingos de apertura (cautelares mediante) y otros de cierre, con transgresiones a la ley y multas, hasta que la Corte Suprema de Justicia de la Provincia de Santa Fe decret贸 definitivamente su inconstitucionalidad.




Fuente: Lobosuelto.com